NEOENERGIA S.A
O Programa de Internalização teve como objetivo primarizar a execução de atividades essenciais ao serviço de distribuição que previamente eram realizadas com empresas parceiras, desta forma focando nossa liderança na gestão de pessoas. Com foco em desenvolvimento de pessoas e implementação de tecnologia para trazer mais agilidade no atendimento, melhorar a segurança e qualidade no serviço de distribuição de energia elétrica.
Este projeto faz parte de um programa de melhoria da eficiência da operação que iniciou em 2017 e foi dividido em 4 etapas que foram nomeadas como Pacotes de Internalização, sendo que neste período, o programa desenvolveu e contratou mais de 6 mil colaboradores dentre nossas 5 distribuidoras do grupo Neoenergia nos estados da Bahia, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Brasília e São Paulo.
Todos os eletricistas contratados passaram por um programa completo de treinamento através de parcerias com escolas técnicas locais. Foram mais de 140 turmas mistas de formação de eletricistas (homens e mulheres) e contando com 10 turmas exclusivas para mulheres, um diferencial do setor elétrico e reconhecida pela ONU Mulheres. Estas turmas foram conduzidas nos locais de necessidade de contratação dos colaboradores, trazendo desenvolvimento e melhoria da economia local de cidades do interior dos estados supracitados.
Este programa foi conduzido em 4 pacotes visando uma melhor gestão e condução para que todas as etapas do processo de primarização fossem rigorosamente analisados e conduzidos. Etapas estas divididas em capacitação e contratação dos colaboradores, compra de novas viaturas e ferramentais com tecnologias de ponta para promover segurança e aumento da produtividade dos eletricistas e técnicos para condução das suas atividades.
Os 4 pacotes foram divididos baseados na sinergia das atividades primarizadas, sendo:
i. Pacote 1 – Atividades de Manutenção Emergencial – 2017 a 2019 – 1.800 colaboradores contratados: As atividades contempladas no primeiro pacote foram as de manutenção emergencial dos postes, cabos e transformadores urbanos e rurais, visando melhora expressiva no tempo de resposta a situações de falta de energia elétrica e riscos de acidentes.
ii. Pacote 2 – Atividades de Expansão de Rede – 2018 a 2019 – 400 colaboradores contratados: Contemplado nesta fase todas as etapas administrativas necessárias para expansão de redes, sendo levantamento das necessidades de projetos e garantia da qualidade das obras realizadas.
iii. Pacote 3 – Atividades Comerciais – 2019 a 2021 – 3.100 colaboradores contratados: Nesta fase, foram contemplados os serviços de atendimento ao cliente, como novas ligações, inspeção de avarias e fraudes em medidores e cobrança de inadimplentes.
iv. Pacote 4 – Manutenção do modelo operativo – 2022 a 2023 – 750 colaboradores contratados: Com o passar dos anos, houve o aumento do escopo das atividades previamente internalizadas e a aquisição da CEB (Distribuidora da Neoenergia Brasília), desta forma possibilitando a ampliação da mão de obra de trabalho com o aumento do escopo.
Com o aumento da quantidade de colaboradores, teve-se a necessidade de:
i. Incremento no quadro de liderança visando manter a taxa de contato dos colaboradores com seus líderes e, desta forma, promover a gestão de pessoas com foco na segurança, qualidade e produtividade. As contratações foram realizadas para desenvolver e promover o quadro atual da empresa, mais de 55 posições de liderança (supervisores e gerentes) foram criadas e preenchidas por colaboradores internos.
ii. Construção de novas bases operacionais para garantir o atendimento de prontidão a nossos clientes lotados principalmente no interior dos estados, desta forma melhorando a logística da saída de base, tempo de deslocamento e consequentemente tempo total de atendimento. Desde 2017 foram construídas mais de 100 bases operacionais. O principal indicador de continuidade no fornecimento de energia é o DEC, medindo a duração média equivalente de interrupção por unidade consumidora, onde nos últimos 4 anos a empresa teve uma melhora de 12%.
iii. Revisão dos processos administrativos que sustentam a operação. Com a internalização dos serviços a empresa não tinha mais foco em realizar gestão apenas de contratos, houve a necessidade de reforçar e padronizar a estrutura de processos administrativos para que todas as etapas de planejamento, programação, logística e sistemas fossem preparadas para receber os processos de manutenções e comerciais.
Para a Neoenergia, segurança é o nosso maior valor. Sendo assim, o Projeto Internalização está alinhado com esta prática. Todos os eletricistas contratados receberam uma carga de treinamentos que contempla boas práticas de segurança e um descritivo completo de todas as atividades no escopo contemplado, estes treinamentos denominam-se POP (Procedimento Operacional Padrão), além disto, a liderança da Neoenergia possui metas de taxa de contato do líder com suas equipes de campo e técnicos de segurança, reduzindo assim a possibilidade de desvios de procedimentos dos técnicos e eletricistas.
Outro pilar essencial para Neoenergia é a eficiência e, com a primarização dos serviços, houve um aumento na relação de produção por colaborador, contribuindo com o uso eficiente do recurso. Esta redução contribui diretamente no indicador de despesas líquidas por margem bruta (Opex/Margem bruta). Alinhado com a redução das despesas, outros indicadores de qualidade são positivamente impactados, como qualidade do serviço prestado, medido no setor elétrico pelos indicadores DEC (Duração Equivalente de Interrupção por Cliente) e FEC (Frequência Equivalente de interrupção por cliente). Com o incremento de novas bases operacionais e aumento da produtividade, o consumidor final possui um atendimento mais ágil, reduzindo a frequência e duração das interrupções de energia elétrica.
A taxa de recuperação de energia advinda de fraudes e avarias em sistemas de medição é um fator fundamental no demonstrativo de resultado da empresa, visto que a energia é computada de forma líquida na receita da empresa. Com a primarização dos serviços comerciais, é possível estabelecer metas mais arrojadas às equipes de campo, tendo em vista ferramentais mais tecnológicos, como câmeras endoscópicas e o ADR (ferramenta que aponta o desvio no apontamento do medidor em relação ao real medido).
Com a aquisição destes ferramentais e veículos novos, a empresa apresentou ao órgão regulador ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica um aumento expressivo nos seus investimentos, indicando a preocupação constante com a melhoria e expansão da rede elétrica.
Diante de todas estas justificativas, é notável a importância e relevância que o projeto possui para o negócio da Neoenergia.
Em contraponto ao comportamento padrão do setor elétrico, a Neoenergia optou por criar escolas de eletricistas para capacitar sua mão de obra antes da contratação, movimentando o mercado de trabalho e promovendo capacitação técnica e ética do seu quadro de colaboradores. Estas escolas de eletricistas são mistas (mulheres e homens) e, em alguns casos, exclusivas para mulheres, desta forma promovendo a inclusão e diversidade.
Além do aspecto de pessoas, o modelo de trabalho da Neoenergia é baseado em equipes de 2 pessoas, sendo que um dos colaboradores atua como guardião da vida. Além disso, os veículos cedidos aos eletricistas possuem alto nível de mecanização, são modernos e garantem o atendimento total a NR-12 (Máquinas e Equipamentos). Em relação aos ferramentais, temos equipamentos que promovem melhor ergonomia e consequente aumento da qualidade na execução dos serviços, podemos citar como exemplos: alicates de compressão a bateria, parafusadeiras de impacto e controle de torque, dispositivos de ancoragem e içamento de cargas, serras hidráulicas e varas de manobra. Devido à recursos inferiores as empreiteiras possuem equipes com maior número de colaboradores, executando de forma mais braçal (5 a 10 colaboradores).
O Programa de Internalização teve como objetivo primarizar a execução de atividades essenciais ao serviço de distribuição que previamente eram realizadas com empresas parceiras, desta forma focando nossa liderança na gestão de pessoas. Com foco em desenvolvimento de pessoas e implementação de tecnologia para trazer mais agilidade no atendimento, melhorar a segurança e qualidade no serviço de distribuição de energia elétrica.
Este projeto faz parte de um programa de melhoria da eficiência da operação que iniciou em 2017 e foi dividido em 4 etapas que foram nomeadas como Pacotes de Internalização, sendo que neste período, o programa desenvolveu e contratou mais de 6 mil colaboradores dentre nossas 5 distribuidoras do grupo Neoenergia nos estados da Bahia, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Brasília e São Paulo.
Todos os eletricistas contratados passaram por um programa completo de treinamento através de parcerias com escolas técnicas locais. Foram mais de 140 turmas mistas de formação de eletricistas (homens e mulheres) e contando com 10 turmas exclusivas para mulheres, um diferencial do setor elétrico e reconhecida pela ONU Mulheres. Estas turmas foram conduzidas nos locais de necessidade de contratação dos colaboradores, trazendo desenvolvimento e melhoria da economia local de cidades do interior dos estados supracitados.
Este programa foi conduzido em 4 pacotes visando uma melhor gestão e condução para que todas as etapas do processo de primarização fossem rigorosamente analisados e conduzidos. Etapas estas divididas em capacitação e contratação dos colaboradores, compra de novas viaturas e ferramentais com tecnologias de ponta para promover segurança e aumento da produtividade dos eletricistas e técnicos para condução das suas atividades.
Os 4 pacotes foram divididos baseados na sinergia das atividades primarizadas, sendo:
i. Pacote 1 – Atividades de Manutenção Emergencial – 2017 a 2019 – 1.800 colaboradores contratados: As atividades contempladas no primeiro pacote foram as de manutenção emergencial dos postes, cabos e transformadores urbanos e rurais, visando melhora expressiva no tempo de resposta a situações de falta de energia elétrica e riscos de acidentes.
ii. Pacote 2 – Atividades de Expansão de Rede – 2018 a 2019 – 400 colaboradores contratados: Contemplado nesta fase todas as etapas administrativas necessárias para expansão de redes, sendo levantamento das necessidades de projetos e garantia da qualidade das obras realizadas.
iii. Pacote 3 – Atividades Comerciais – 2019 a 2021 – 3.100 colaboradores contratados: Nesta fase, foram contemplados os serviços de atendimento ao cliente, como novas ligações, inspeção de avarias e fraudes em medidores e cobrança de inadimplentes.
iv. Pacote 4 – Manutenção do modelo operativo – 2022 a 2023 – 750 colaboradores contratados: Com o passar dos anos, houve o aumento do escopo das atividades previamente internalizadas e a aquisição da CEB (Distribuidora da Neoenergia Brasília), desta forma possibilitando a ampliação da mão de obra de trabalho com o aumento do escopo.
Com o aumento da quantidade de colaboradores, teve-se a necessidade de:
i. Incremento no quadro de liderança visando manter a taxa de contato dos colaboradores com seus líderes e, desta forma, promover a gestão de pessoas com foco na segurança, qualidade e produtividade. As contratações foram realizadas para desenvolver e promover o quadro atual da empresa, mais de 55 posições de liderança (supervisores e gerentes) foram criadas e preenchidas por colaboradores internos.
ii. Construção de novas bases operacionais para garantir o atendimento de prontidão a nossos clientes lotados principalmente no interior dos estados, desta forma melhorando a logística da saída de base, tempo de deslocamento e consequentemente tempo total de atendimento. Desde 2017 foram construídas mais de 100 bases operacionais. O principal indicador de continuidade no fornecimento de energia é o DEC, medindo a duração média equivalente de interrupção por unidade consumidora, onde nos últimos 4 anos a empresa teve uma melhora de 12%.
iii. Revisão dos processos administrativos que sustentam a operação. Com a internalização dos serviços a empresa não tinha mais foco em realizar gestão apenas de contratos, houve a necessidade de reforçar e padronizar a estrutura de processos administrativos para que todas as etapas de planejamento, programação, logística e sistemas fossem preparadas para receber os processos de manutenções e comerciais.
Os impactos ambientais também são percebidos e de alta relevância. Como exemplo, o aumento da qualidade e produtividade dos serviços prestados interferem diretamente na quantidade de equipes em operação com suas viaturas em campo, reduzindo a emissão de gases de combustão. Além disto, a Neoenergia possui mais de 150 equipes que realizam atividades de manutenção da vegetação e, com o uso de ferramentas elétricas (como motoserras elétricas) em contraponto a ferramentas de combustão (ferramenta das empresas terceiras), promovem uma redução considerável na emissão de CO2.
A operação da Neoenergia promove igualdade e inclusão, tendo como objetivo o aumento do quadro de eletricistas e líderes mulheres em um setor de serviços historicamente dominado por homens, além do aumento do quadro de pessoas com deficiência (90 novos colaboradores) operando de forma segura. O projeto foi reconhecido pela ONU Mulheres e hoje contribui substancialmente para o cumprimento da meta corporativa de 30% do quadro de eletricistas mulheres.
A empresa promove também uma operação sustentável ao levar desenvolvimento e alavancar a economia para localidades remotas do interior de sua zona de atuação (Bahia, Pernambuco, Rio Grande do Norte, Brasília e São Paulo). O investimento nas escolas de eletricistas promove a educação não somente a Neoenergia, mas ao elevar o nível de conhecimento técnico da população em geral, além de ações sociais para conscientizar a população em relação a redução de acidentes provocados por choques elétricos. Existem também diversos acordos para promoção de projetos sociais junto às comunidades e prefeituras.
Compartilhamos link com o depoimento de um casal de eletricistas que participaram da escola de eletricista em São Luis do Paraitinga- SP:
https://drive.google.com/file/d/1rL8sJBcjnfjo26BvQ9qHGlsqrO91y6F5/view?usp=drivesdk
O projeto sempre contou com o apoio da alta liderança desde sua concepção até execução e promoção dos resultados. Foi idealizado e patrocinado pelos Presidentes e Diretores das Distribuidoras da Neoenergia e áreas correlatas.
Após aprovação do estudo de viabilidade de cada um dos pacotes de internalização, houve uma coalisão de patrocínio entre os executivos da empresa que levou a um kick-off de projeto com metas estabelecidas e compartilhadas em todos os níveis de liderança da empresa.
Para incentivar e promover resultados de excelência na implantação do projeto, foi criado uma Gerência de Projetos Estratégicos diretamente ligada a estrutura de Engenharia, contendo engenheiros, analistas e supervisores em todas as distribuidoras de energia. Responsáveis por planejar, executar, controlar e garantir os resultados pós implementação do Programa. Além de colaboradores diretamente alocados, todas as áreas de suporte (RH, Infraestrutura, Frota, T.I., Jurídico, entre outros) possuíam colaboradores indiretamente alocados no projeto. No auge do projeto, a estrutura de projetos estratégicos contou com 25 colaboradores diretos e mais de 100 colaboradores indiretos que se dividiam entre responsabilidades ligadas a capacitação e contratação dos colaboradores, aquisição e entrega dos veículos e ferramentais.
Outro ponto relevante foi a alocação de colaboradores exclusivos para definição e execução da estratégia de gestão da mudança organizacional. Contemplando atividades de comunicação, capacitação e gestão das partes interessadas. Com isto, a estrutura de governança do projeto foi estabelecida e cumprida rigorosamente, com reuniões frequentes entre a liderança do projeto e empresa e apresentações mensais no comitê de resultados envolvendo a diretoria adjunta e alta gestão/executivos.
A gestão da comunicação também foi preponderante para promover o menor impacto na aversão a mudança normalmente apresentado por colaboradores que enfrentam grandes transformações organizacionais. Algumas estratégias foram adotadas como:
• Comunicações frequentes no portal da intranet e outros portais internos referente as etapas do projeto;
• Envolvimento das lideranças locais em todas as etapas de concepção e definição da estrutura de processos;
• Contribuição com o crescimento profissional dos colaboradores, visto que houve o aumento de 55 novos cargos de liderança;
• Todos novos cargos técnicos e administrativos foram priorizados a contratação de colaboradores internos, fomentando a cultura e valorização interna da Neoenergia.
Contribuindo para a garantia da execução do projeto, foram utilizados frameworks de gestão de projetos tradicionais waterfall (PMBOK) com entregas no formato ágil. Desta forma, possibilitou a entrega de todos os pacotes de internalização dentro do prazo e qualidade que foram estabelecidos. Para os casos em que a eficiência esperada estava aquém da projetada, uma estrutura de post audit foi estabelecida para garantir a produtividade estabelecida, através do desenvolvimento de planos de ação baseados em PDCAs, sem incremento de orçamento.
O projeto iniciou em 2017 e desde então a companhia acredita no modelo primarizado e desta forma, patrocinou mais 4 pacotes de internalização, sendo replicado para todas as distribuidoras do grupo Neoenergia de forma a tornar a operação mais segura e eficiente.
Este processo está bem estabelecido nas 5 distribuidoras e anualmente passa por uma análise de revisão das receitas e despesas (post audit) para avaliação dos resultados e correções de rotas para tornar o mix de serviços primarizados em sua visão mais rentável e com maior índice de satisfação dos clientes. Além do aspecto financeiro, a companhia investe na melhoria contínua de seus processos, atualizando ferramentais, veículos e treinamento pessoal.
